日前，高鑫零售旗下M会员商店全国首店在扬州正式开业，这也是扬州首个仓储式付费会员制商店品牌。
M会员店的会员卡分为M个人会员卡和M黑金会员卡两种，与山姆会员卡的两档会员卡价格相同。
据悉，2024财年，高鑫零售将会开出3家M会员商店。高鑫零售会围绕长三角地区拓展M会员商店，拓店速度将由扬州首店的会员反馈和成功与否所决定。高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海明确道，作为对未来的长期投资，M会员商店3年内不打算盈利。
重体验与场景设置 自有品牌占比10%
据介绍，M会员商店内有3000个SKU，总占地面积达3.5万平米，共是一个独立的商业建筑综合体。“会员第一是我们所有商品策略的出发点，每个商品都是需要精心为会员打造的‘大单品’”。M会员商店商品负责人佘咸平表示。
M会员商店内共分上下两层，一楼涵盖的商品主要包括休闲零食、杂粮烘焙干货、宠物食品和用品、冲调乳品、果酱罐头、咖啡/茶饮、以及饮料区等。二楼的商品种类更加丰富，如大家电、小家电、黄金珠宝、汽车用品、灯具、母婴用品、儿童玩具、个人护理、收纳用品、洗涤和清洁用品、调味品、家居用品、床上用品、冷藏食品、奶制品、肉制品、熟食、酒类等品类。
二楼商场入口内还设置了眼镜中心、听力中心、游戏体验中心，消费者可以在这些区域进行验光、听力测试等，还可以选购眼镜、助听器、AR/VR设备、游戏机等产品，涉及的品牌有暴龙、CHARMANT、飞利浦、switch、PICO等。
（M会员店内“梦享家”区域）
此外，在商品展示上，M会员商店对部分商品按照场景和品牌维度进行了陈列。如母婴区旁边就设置了名为“梦享家”的区域，这一区域以露营为场景，摆放了与露营出行相关的商品，如帐篷、自行车、椅子、餐具、炊具、健身器材、充气船、皮划艇等。而在飞利浦品牌体验中心，则集中展示了飞利浦的整体小家电系列。
（M会员店内的部分自营商品）
在二楼与一楼的扶梯口以及一楼内还陈列了多种自营商品。据介绍，目前扬州首店的自有品牌“会员臻品”商品约有300多款，在总商品中占比达10%。自有品牌中涵盖了生鲜果蔬、海鲜水产、肉禽蛋奶、烘焙、熟食、休闲零食、果汁饮料、家居纺织，清洁日化等多个品类。
会员数量和续卡率成重要指标
扬州M会员商店实际上是由大润发江阳店升级而来。大润发江阳店在2001年落地扬州时，同样为扬州的第一家大润发超市，到2022年已经运营21年，2022年7月开始闭店改造为M会员商店。
据介绍，此次落地的M会员店位于扬州中心城区，除了可以复用原有物业外，还可以为消费者提供更便利的购物体验。“我们要降低会员到门店的出行时间和决策成本。”高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬表示。
“会员店模式需要极低的成本，其中物业成本要便宜。友商是把会员店盖在了郊区，进而可以获取很低的物业。而扬州首店是我们的自有物业，所以我们既在市中心又有很低的成本，我觉得这是一个竞争优势。”林小海指出，先天的物业条件是M会员商店所拥有的资源和优势，“大润发有超500家店，我们在240个城市里是有根基的。这500个物业中有170多个是我们的自有物业。”他如是说。
对于M会员商店扬州首店，林小海对团队内部下达的核心考核指标包括会员数量和会员续卡率。据悉，M会员商店开业前的付费会员数已突破3万。
会员运营方面，M会员商店会在相关App上提供会员服务，同时团队内部会通过数据分析，按会员喜好调整商品、改善服务。“开业之前的6个月就启动了会员运营。”袁彬介绍道，M会员商店在开业当天同步开启了线上极速达业务。在开业初期，门店周边5公里范围内均可配送，最快一小时送达；之后会逐步将配送范围拓展到最远30公里。对于大件商品，如健身器材、生活大家电等商品则是商家一件代发，为会员直接上门安装。
目前，M会员商店会与大润发共用供应链资源，但M会员店会更强调商品呈现上的差异化，“到目前为止，我觉得M会员店的商品对比大卖场来讲，应该说90%以上的商品是有差异的。”M会员商店商品负责人佘咸平表示。
会员店是线上渠道无法取代的业态
高鑫零售将M会员商店视为创造第二增长曲线的关键布局。林小海认为，会员店的特点在于相比其他业态，其目标用户更加聚焦。同时，更重要的是，会员店是线上渠道无法取代的业态。
从毛利方面看，会员店毛利率较低。此外，电商渠道与会员店所销售的商品之间存在较大的差异化，“电商卖的商品是无限货架，会员店是精选商品。所以当电商高速发达的情况下，我觉得会员店切了一个线上无法取代的商品，与线上无法取代的毛利空间，所以会员店具备自己的生存空间。”他进一步指出，“整体消费升级也是从一线城市慢慢到二线城市、三线城市，我认为中国的消费升级还有巨大的空间可以吸收，因为人民追求美好生活的目标永远不会改变。”
林小海也直言“会员店业态的难度其实比任何业态的难度都大。”在他看来，会员店需要物业基础、一整套差异化的商品体系、有会员服务的理念与团队等。面对这些高门槛，高鑫零售的机会点在于大润发此前积累下的组织能力、线上履约能力、供应链资源、商品力优势等，“我们所有的创新业务都是站在巨人肩膀上去创新。扬州M会员商店首店的物业就是大卖场给他们的，这个店的员工有一半以上是大卖场的。”他如是说。
在大卖场与会员店的关系上，林小海并不认为大卖场的终点是会员店，其中的关键是每一个业态都要找到所对应的核心目标用户以及用户价值。
接下来，高鑫零售在今年将聚焦提升商品力、升级改造大卖场门店、提高线上渠道竞争力这三件事。林小海透露道，今年希望将大润发门店做出“逛”的价值。而达到的效果就是对于有逛超市刚需的消费者来说，首先想到或者唯一想到的就是大润发。同时，线上渠道的竞争方面，林小海将其形容为“竞争距离只有一厘米”，即左边一个APP与右边一个APP的距离。高鑫零售将对商品、价格、服务等方面提升，进而吸引消费者。
拓展会员店、中超等新业态则是高鑫零售今年第四重要的事情，“这是在为未来沉淀的利润增长曲线。”他如是说。
以下为高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海、高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬、M会员商店商品负责人佘咸平对扬州M会员商店首店的解读，现整理如下：
提问：现在这种会员店的模式有很多，咱们跟他们的差异化的地方在哪里？另外在长三角布局，有没有一些时间和进度上的执行规划？
林：高鑫零售的主力品牌是大润发，所以我们的主要业态是大卖场。所以我们现在进入一个会员店这个业态，我们先以学习为主。所以还不敢说要做出什么样的差异化，我们是想做出一家更好的会员店。我们不是这个模式的创新者，也不挑战模式本身，而是希望能够把会员的模式做的比我们的竞争对手更加用心，更加坚持，做出更多的用户价值。
对未来的发展计划，扬州是我们的首店，我们会先看这家店的会员反馈。接下来的拓展计划会基于这家店是否做的成功，来决定接下来的拓展速度。
提问：好像刚才说到的拓展，我们这家店是在扬州，而不是在上海或其他的地方，如果说未来我们要拓展，会去更下沉的市场，还是说是在北上广深比较一线的市场？
袁：大润发在扬州有很好的品牌心智，用户基础是非常好的。消费者对我们的扬州大润发还是非常认同的。
第二，扬州市民对生活消费升级的呼唤也是蛮强烈的，这个需求没有被很好的满足。
第三个扬州的政府政商环境我觉得还是比较好的，整个的筹建过程当中，选址筹建以及在推进过程当中都给了大力支持，包括明天上午有一个开幕式，相关领导也会来参加，这也是我们考量的一个原因。
如果这家店成功，我们初期的打算还是在长三角地区拓店，会是我们一个初期深耕的一个区域。
提问：刚刚参观了M会员店，了解到大概有3000多种商品，大概有百分之多少是我们独有的？
佘：我对独有性的理解会有一点不同，因为现在我们知道我们所处的是一个信息非常流通的时代，同时中国又是一个制造业的大国，所以我们很难说这个东西我们就做到独有了。
但是如果我们要想做到差异化怎么做，其实我们要做的是更多的是不断的去创新，是基于我们是否真正的懂我们会员的需求，并且把这些需求能够从我们打造商品中体现出来。
所以在这我给您举一个小小的例子，刚才我们在楼上可能也会看到的榴莲千层。其实你说榴莲千层，全世界好像很多地方都会有卖，它一定不是我独有，但是我可以跟大家说一个有意思的东西，大家待会可以数一下，我们的榴莲千层，当然我们说它千层，它肯定没有1000层，我们是21层，但是市场上大部分的地方卖的是12层，我们为什么要做到21层？
其实我们是经过了长达三个月的打磨，我们就一层一层的加，加到21层的时候，我们发现第一我们加不上去了，再加下边的压坏了，第二21层保证了我们34%的榴莲肉，口感可以做到最佳，在这个时候我觉得我们的努力就有成果了，我希望未来我们是秉承着这种想法来去做商品。我们并不刻意的说我怎么样去独家，但我希望我们能够为我们的会员想得更多，我们能够把这些细节的东西做得更好。
提问：在中国市场，会员制仓储的这种超市的模式其实已经发展了有20多年了，但是似乎这几年这种业态才开始爆火。那么有人有观点指出说，这次的会员店热潮的话，可能是这种大卖场式微之下的一种背后的转型，我想问问你们是怎么看待这个观点，在您看来现在还是一个入局的好时机吗？然后还有第二个问题是咱们高新零售可能比较擅长的是之前大润发的这种大卖场的这种模式，那么这次转型这种会员商店的话，您觉得说挑战和难点在哪里？
林：会员店非常特别，它是切一个比较聚焦的目标用户，中产大家庭，这个目标用户比其他的业态更聚焦。
第一，我认为会员店到这几年，它高速的发展，偶然背后有必然，也是整个中国经济发展，人民追求美好生活，然后整个消费的能力，正好到达了这个阶段。
第二，会员店的确是线上无法取代的一个业态，因为它的毛利率是比较低的，应该只有大卖场的一半，大多数的电商，他光物流成本他就差不多是要占用毛利率，所以他没法做。商品的差异化程度很高，因为电商卖的商品它是无限货架，但是会变化的是精选商品。所以当电商高速发达的情况下，我觉得会员店切了一个线上没法取代的商品，跟线上无法取代的一个毛利空间，所以会有它的一个生存的空间，我认为这个时候也是一个合适的时候，虽然说我们友商已经有了很多家店了，但是整个消费升级也是从一线城市慢慢到二线城市到三线城市，我认为中国的消费升级还有巨大的空间可以吸收，因为人民追求美好生活的目标永远不会改变。
然后经过过往这二十几年消费者的教育，顾客对付费这件事情已经养成习惯了，现在你们手机里面的各个视频的APP，您一定都交费了，那是10年前你愿意交吗？你愿不愿意交？很自然的愿意消费。所以做早了，其实你是要去培养一个用户的习惯，做晚了可能也已经没你什么事了，所以我觉得我们这个时候进入这个市场，我觉得是偶然也是必然。一切都是最好的安排。
但其实我们25年前在上海开出的第一家店闸北店，当时复刻的是万客隆的系统，从第一天开始它就是会员体系，所以为什么我们这家M会员商店半年多我们就能做出来，因为我们的系统的改造其实需要的并不多。也就是说从我们25年前的第一天，大润发其实就有会员店的基因，是干了3-5家店之后，才发现说那个时候会员制或者仓储式，它还没有土壤，所以才开始去改造成现在的大卖场的样子。
所以我们应该是有会员基因的。
25年前大润发进入大卖场这个行业的时候，行业里面已经有非常多的世界一流的品牌，我们并不是第一个创造大卖场这个行业的品牌，但经过20多年的努力，最终我们也赢得了我们尊敬的对手。当然我们今天是个小学生，进入新的一个业态，但是我们也本持着我们这种匠心的精神和长期主义，我们也希望能够用心的把这些店做好，把业态做好。
提问：目前大润发转型挑战和难点在哪里？
林：我觉得会员店业态的难度是非常大的，其实比任何业态难度都大，其实门槛也比较高，你有这么大的物业，你得有一套差异化的商品体系，有会员服务的理念跟团队，所以是非常困难的一件事情，也因为它是比较困难。我觉得基于大润发现有的组织能力，我们的整个资源，还有我们在供给端的一个影响力，我们认为面对困难的一个事情，我们还是有机会，在这里面获得一席之地。
提问：会员店未来是如何做品牌战略发展规划的？接下来，计划如何实现？
袁：M会员商店整个围绕的主题就是会员创造奇迹（Member Make Miracle）。我们希望从扬州把这个品牌传播出去，包括跟我们品牌的logo相关的，大家可以看到无处不在的飘带元素，实际上都是我们强烈的视觉元素，包括我们的产品，包括我们的形象，包括我们的门店外观，都跟它高度相关，我们希望传播一个相对来讲调性一致吻合的一个品牌形象。我们先立足把扬州做好，同时短期规划是在长三角。
佘：我相信从进门到出来，我们有一路上的各种的讲解，其实我觉得我们的选品的主要的特色也好，或者说我们更注重的方向，我觉得我们可以从几个点来做一个简单的总结。
首先第一，其实我们是非常的重视商品的新鲜。因为这一点的话，我相信是当前大家生活中越最越来越需要的，在我们场内有大量的生鲜和日配类的商品，而且很多东西我们都是坚持做只卖当天或者当日配送。
其次，我觉得安全和健康也是现在越来越关注的，所以我们越来越多的产品，我们会提倡一定要做干净的配料表，然后我们要保证所有的东西从全链路，从生产到运输到门店，一定要保证我们的安全性，我们会有非常严格的品控和自查。
再次，我们刚才有人也有聊到从产品上，我们希望用我们的匠心匠人精神去做更深的产品的质量的打造，大家可以在很多地方可能会听见说这个东西有性价比，但是其实说到这个的时候，大家往往的理解其实是价要便宜，但是在我们这儿我们希望更多的讲的是质价比，也就是我们永远是把品质质量放在最前面，在质量上的话满足到我们的标准的情况下，我们再去通过我们的供应链的全链路的优化，终于能够实现我们的价格，使大家觉得是非常合理的。
所以这是我们在选品方面，首先新鲜、安全、健康，然后最终的质价比，这是我们的努力和方向。
提问：大润发已经发展20多年了，我们会员店的供应商与大润发的供应商重合度大概是多少。然后第二个问题就是高鑫零售，其实作为我们上市公司，我们无论做什么新业务，最终肯定还是要服务投资者，我们预计何时这种会员店的模式可以实现盈利，我们有没有这样的计划？
林：首先我觉得我们作为一个后来者，也是一个刚在学习进入一个新的业态，我觉得我们一定是以投资为主，我在第一年给这个团队没有下利润目标，我只下了一个两个指标：一个是会员数量，一个是续卡率，只有这两个目标，只要会员愿意购买我们的会员卡，说明他们认可我们，如果明年他愿意再次续卡，我觉得我们就创造了会员的价值。至于什么时候是盈利，我觉得我们会看得更长远。
提问：方便透露一下现在这个会员的数量吗？
佘：我们到今天为止付费会员已经突破3万了。这个其实也是对我们来讲是我们很满意的一个数据了。
比如刚才也有讲到商品，其实我也可以在这跟大家讲一句，供应链端我们有很多是跟我们的大润发的兄弟伙伴共用供应链资源，但是我们会更强调从商品呈现上的差异化，所以到目前为止，我觉得我们店类的商品如果对比大卖场来讲，应该说90%以上的商品是有差异的，这点我相信大家在刚才的探店的过程中应该是有所感受。
提问：我有一个问题，如果长期跟踪会员的赛道，其实你可以看到本土零售商对于会员店的探索，其实已经有了一些尝试，方式各异，甚至已经出现了我们大众所认为的第一批的失败者或者说落寞者。小海总你觉得在国内做会员店有入门门槛吗？本土零售商此前的尝试有做的对的和不对的地方吗？或者说更加简单的问一下，在本土零售商对于会员店的探索上，应该从模仿开市客和山姆开始吗？还是与他们相比本土零售商有什么优势？
林：现在大家看这个赛道很火，友商做得很好，业绩规模很大，很赚钱，大家都扑过来了，其实我认为会员店的门槛是很高的，我觉得远远比大卖场的门槛高，我刚才讲了它需要有个巨大的物业，你得有一盘差异化的商品开发体系，还得有一套会员体系，然后你有一帮服务会员的员工，这些都是非常难做到的，门槛是比较高的。
至于前面的一些先入者，其实我们也一直在复盘，他们做对了什么做错了什么，我们还是觉得这个模式它存在它是合理的，所以一定是要学习。
刚才大家问我有什么差异性，有什么创造力？我说从模式上我们没有，甚至我们要比我们的友商更加坚持会员店的模式，我们会比他们更加坚持会员的价值，包括刚才这位同学问什么时候盈利，我们没打算盈利。因为我们的友商他可能需要跟会员盈利，要不他就只有一家店，一个业态，要不他两个业态里面另外一个业态不赚钱，我们没有。我们自己的大卖场，我们相对还是一个健康的体系，所以我们并不是说想开家会员店能赚很多钱，而是我们想投资在一个未来，投资在会员价值。
提问：我们本土零售商在这块会有什么优势吗？我们虽然说在模式上是模仿的，但是在一些细节上或者本土供应链上，有什么比开市客、山姆的优势。
林：别的友商也不敢讲，我就讲讲大润发，大润发我们更懂得怎么服务的消费者，我们毕竟25年我们现在拥有接近1亿的用户，有5,000万的会员，所以我们对本地的会员用户的需求，我们有更深入的洞察力。
第二我们有500家店，所以我们已经在240个城市是有根基的，我们有500个物业，其中有170多个是我们自有的物业，所以我们有先天的物业的条件，这个是我们拥有的资源，当然我觉得我们我们更加拥有的是我们的坚持，其实大润发之之所以25年能够成就今天的大润发，是因为我们对用户价值的坚持，我们也相信这种坚持，我们在会员店这个体系里面，我们也比会比我们的友商做得更加的坚持。
提问：今天很开心参加这个活动，然后因为我们是聚焦到新鲜的果蔬这一块，所以说我的问题也会关于这一块，刚刚我们在上面看到了很多的我觉得个人都很不错的一些产品策略，一些不错的大牌联名，还有一些首发，就果蔬这一块，我也看到了行业里面有很多熟悉的品牌，可以给我们说一下，在咱们M会员里面，在新鲜果蔬的选品或商品策略供应链这一个板块，你们有什么样的一个独到之处吗？
佘：新鲜果蔬我们分开来看，首先，一些非常著名的国际品牌，他们其实已经用他们的品牌和这么多年稳定的供应链证明了它们的优势，这一类的产品我们也会非常的重视，并且保持的很好了。另外一点，我们发现很多的国际巨头现在在新鲜果蔬上，它其实开始了中国本土化的流程，比如说我们知道的Costco，它在云南种蓝莓，我们也会关注到这些趋势，然后的话去把这些优质的，他们在本土化方面做了很好的产品作为引进。
另外重要的一点，我们说果蔬它还是要源于新鲜，所以我们会用我们在供应链方面所有的经验，去确认我们的标准的严苛，比如说我们的蔬菜，一定是要在我们非常近的距离种植，然后确保我们能够在采摘处理之后，以最快的速度进店。
在这我跟大家讲讲一个小小的常识，就像蔬菜对吧？我们店里卖的菜全部我们在行业内俗称叫干菜，什么叫干菜？就是所有的绿叶菜，我们是特别处理，把它上面的水分给它处理风干，这样确保它能够你买回家了之后是可以保存更久的。包括大家看到的香蕉，香蕉的话其实是一个很脆弱的水果，它一旦经过了反复的搬动，它就会磕磕碰，完了之后它的外观品质就会有非常大的影响，但是我们会非常注重，我们在店里卖的是菲律宾的超甜焦，我们会确保去数超甜焦，从树上摘下来到我们店中间会有几次人手的触碰，要让这个数字变得最小，让它的品质能够达到最优，这些方面我们会尽可能的去下功夫。
提问：我有一个问题想问一下林总，您对咱们开的第一家M会员店，您从自身来讲对这个店是不是满意？就是您打几分？另外一个就是这个店的它的包括业态组合上也好，或者咱们本身本身里面商品选品也好，在各方面在商品方面，包括咱们的门店的体验，这几方面你感觉咱们这个店的一些亮点，还有他的一些核心比较有核心竞争力的一点体现在哪些方面？
林：我希望顾客给这家店打个80分，但对我来讲，我每次巡店我看到的都是问题，所以我永远不会满意，所以今天看完我也没有觉得满意。什么时候能满意？到明年4月28号，它的续卡率超过我设定的目标的时候，我觉得我一定会跟员工说，他那时候做得很好，但在这之前每一天过来我都是来找问题的。
提问：今天也看了店，然后也听了总体感觉小海总非常的谦逊，因为因为你前面说到没有目标，然后也是学习，但是前几天咱们的体验店的时候，听到很多扬州本地的消费者，然后来来参观了之后，他们有一个比较集体的评价，说M会演练非常像山姆，然后是山姆的复刻，您刚刚有提到说咱们现在是学习不需要做差异化，你怎么看待这种消费者感觉上来的没有差异，那以后怎么样做到核心竞争力？
另外一个就是在我们看来，m会员店现在选择扬州是一个三四线城市，这样跟山姆会员店开市客，他们选择一二线城市，这本身在选址上就体现了一个巨大的差异，这是不是意味着后续的在经营运营上，在模式上其实都已经走走了一种不一样的创新，接下来的拓展是不是仍然会基于大润发现有的7成以上的大卖场的门店去做开发会员店？
林：我们不是说复刻某个友商，我们是做一家更好的会员店，所以大家在电梯口上去看到的我们写的上面的每一个理念，我们要做更高的品质，我们要做更多的用户价值，我们给到顾客更好的服务，我们要提高我们给到顾客我们更低的价格，所以我们想做一家更好的会员店，而不只是说去复刻某个友商品牌，所以这是个模式的学习，不是一个品牌商品牌的学习。所以要创新的不是模式，而是我们想把这个模式做得更加的极致，我觉得做的更极致就是一种创新方式。
至于拓展店，我们接下来的前几家店肯定还是现有物业改造为主，才有速度，而且我们现有物业的位置一定是比别人更好一点，因为我们毕竟很多的物业是建的比较早，当然在这个过程中，如果我们取得进一步的成功，我们再会考虑单独拿地再建造。
佘：我想再多补充一句，因为会员店的话有它独特的外形和特点，这些东西其实你在会员店看，你会看到有很多相似之处，比如说我们走进大卖场，a大卖场，b大卖场，你会觉得它有它相似之处。
如果你们去美国，美国是会员店做的最成熟的地方，你会更加有一种感觉，你到山姆也好，开市客也好，你会觉得彼此之间很很难有你感觉到明显的区别，所以这一点可能因为在国内可能大家会去某一家，因为目前发展的好会去的多，所以会觉得有复刻，但是我相信在未来在中国，可能很多年后，当大家都有很多家的时候，大家可能就不会说是谁复刻谁了，因为这种业态都是比较高的层高比较大的货架，然后比较大的购物车，比较大的包装，这些是它共有的基本特征。
提问：在南京，不管是山姆还是盒马，他开的是离城区很远的地方都在周边，但是感觉上面大润发M会员店第一次感觉进城了，就城市里面有一个M会园店了，所以我想问一下大润发M会员商店它的选址上面怎么考虑的？另外我们刚才在参观的过程当中，我有个最直观的感受就是它和其他的会员店的感觉不一样，是它的量贩那种特别大量的那种商品是很少的，然后像盒马或者像其他会员店里面，他那种大量的东西特别多，然后这是他们主打的一个特色，我不知道大润发怎么考虑这一块？
林：会员的这种模式它需要有一个极低的成本，所以物业的成本要便宜，我们竞争对手他是把它盖在了很郊区的地方，所以它可以获取一个很低的物业，并不是说非得在郊区才能成功。而我们物业是我们的自有物业，所以我们天生就在市中心，所以我们既在市中心又有很低的成本，我觉得它是我们拥有的一个竞争的优势。
包括接下来我们如果拓展的话，我们未来的很多物业，因为也是十几二十年前购买下来的，所以位置不是说我们故意选在哪里，就是它物业天生就在哪里。但如果我自己要干一个会员店，我肯定要有低成本的物业，我也只能去现在郊区，所以不是故意去选择在市中心，而是它恰好在市中心，那也可能是我们给会员创造一个更好的价值，所以我们也会说我们是离你更近的一个会员店。
佘：你刚才讲到的量贩包装，我的想法就是我们不刻意的去做大包装，而是说我们的选品的出发点始终是会员第一。我们要替会员着想，在我们目前的会员结构中，这种2-4口之家会居多，可能一家人是两代或者三代同堂，在这样一个家家庭的结构的情况下，我们提供的包装能够让他又觉得很超值，又不会说吃了之后觉得浪费需要扔，这是我们锁定包装的一个最基本的出发点，所以只要在出发点的情况下，我们自己会自测的，我们的包装之后，我们自己吃多久会吃完，我们会不会浪费，或者说有些人虽然不浪费，但是它不够新鲜的，也不是我们想要的。所以我们不会刻意的为了所谓的客单价这些东西去做刻意的大包装，也不会说为了说像会员店的形态，他觉得有压力不买。我们唯一要想的就是，我们的会员他的消费怎么最舒服，我们就做怎么样的包装。
提问：在这一次M会员店上推出了两种定价的会员卡，260元每年的普通会员和680元每年的黑金会员，然后在会员费的设置上，我们发现跟部分友商保持在同一水平，那么我就想了解M会员店能够为消费者在服务权益还有服务范围，服务范畴方面能够提供哪些非你不可的价值。
另外就是我们了解到刚刚大润发前不久发布的生鲜4s计划，然后在在会员店的生鲜商品方面有哪些核心竞争力？
袁：关于会员权益我来解释一下，至于我们260普通卡，680黑金卡，跟我们友商正好一致，纯属巧合。因为我们首先所有的商户，要体现一个会员价值，这个是以260作为一个基础，包括我们可能一个是场内的价值，也包括大家可以看到场外有新能源汽车馆，包括汽车养护，咖啡，冰淇淋等，我们保证普通会员的价值。
第二个是推进会员是在普通会员的基础上，它另外又叠加很多的独有的价值，包括积分返还，包括每月有一个下午茶，包括我们的眼镜、听力中心、更换轮胎等等，都在专属会员价基础上额外有这个价值，所以可能你随便哪一个产品一消费，你把会费早就值回来了。所以我们当下还是持续不断的在演绎，扩充我们的会员价值，包括普通会员的，包括我们的黑金会员的。
佘：谈到生鲜商品，首先是刚才我们讲到新鲜、安全、高标准等等，但是我觉得未来我们可以带给我们的用户的价值。第一，我们可能会做的更精选，甚至一定意义上说也有可能是更小众，因为我们目前的规模其实还ok，我们可能再有一个发展的过程。第二个我们希望能够更多的做出地方特色，目前我们是立足在扬州，一段时间里面我们都在华东，所以我们希望也能够更好的服务到华东的消费者的特色。这两点的话我有一个例子可以跟大家去阐述一下，我们店里有一款叫微玉玉米，大家欢迎开业之后过来品尝，其实就是可以体现出来这种地地方特色和小众。
我们确保在我们200公里的配送距离内，生鲜商品事实上就是离你的居住的地越近，你越容易保证新鲜。其次就是这款玉米，我们是在周边13款玉米中进行了10轮的对比，这10轮的对比让我们确保它从脆度、甜度、汁、水乃至于这种运输保存的方便性上，它是一个最佳的组合，这种的其实可能经过了我们这么严苛的标准之后，注定了可能它产量不会很大。这个时候的话我们可能未来说不定店很多了，我们也不一定能执行到这么精选，但是至少在初期精选和地方特色一定会成为我们基于生鲜的基本优势的情况下，我们希望能够带给我们会员的两个更多的附加价值。
提问：关于供应商合作方面，因为大润发已经有20多年的历史了，像会员店的供应商有多大比例的供应商是此前可能跟大润发有过深度合作的供应商，以及刚刚我们看到的有些产品，比如像什么东海竹节虾这种商品，它是在这家店里面销售，不是像这种特色的产品的选品，包括供应商的合作上是有是基于哪些方面去找到这个品以及跟供应商合作的？
佘：说到跟大润发现有的供应链有多少重合，说实话我们没有统计过，但是我说海哥其实给我们说了一句话，我们非常认同。“大润发是一个巨人”，我们现在是是站在巨人肩膀上的创业，所以尽可能的去发挥大润发现有的供应链的优势，是我们走这条路最好的助力。
所以我们在这方面的话，我们跟我们的大超的合作的兄弟伙伴们，我们有非常好的联系，他们也给了我们非常大的支持，这是第一点。
第二点像你讲到的东海竹节虾这种特色的产品，我们是怎么找到的？第一我们我们要非常有意识去找，我们要给我们的团队有要求，我们要找更精选更小众且更有地方特色的商品。其实你仔细想一下，东海竹节虾是不是恰好完美的符合了这个标准。所以当我们的团队有了这方面的意识，当前市场上其实是非常开放的，我们是不难找到好的资源，这个时候当然我们也要愿意去躬身入局，我们不是说坐在办公室里等好东西上门，事实上在过去的一年的筹备期中，我们不敢说我们走遍了大江南北，但我觉得我们至少是踏遍了整个江苏的优质产区，所以这些实际上是能够帮助我们去找到好的产品的。
提问：关于会员运营各位是怎么规划的？然后比如说为了拉新，为了提高续卡率等等这些环节。
袁：会员运营理论上来讲，我们从开业之前6个月就启动了，刚才讲到的，那么我们因为所有的会员都是数字化，每个会员都会安装我们的APP，我们也不希望做那种非常复杂的运营模式，我觉得在我们的APP上有几个会员服务的功能。
第二个就是我们的线上购物，我们线上购物会在明天开业时候同步上线。
第三是会员身份识别，收银台是必须会员出示本人的会员卡才可以结算的。至于运营上面来讲，我们可能通过一些社群微信群等等的，但我们也不希望太多的去打扰顾客。
另外我们内部我们会有一些数字分析，去看看我们的会员喜好，来调整我们的商品，来改善我们的服务。
提问：我们疫情后访问了很多零售商，包括品牌商的高管，大家普遍预期就是说整个消费恢复比我们预期的慢，比如说我问一下小海总，就说您领导下的高鑫零售和大润发，今年2023年哪两三件事是优先考虑做的工作。
林：的确恢复的速度比我们预想中慢，我们新财年是从4月开始的，业绩是不达预期的，然后我们春节期间是超出预期的。马上就五一了，我今天从上海坐火车过来，人山人海，因为今年五一的流动性会更大，我们很多店都在二三线城市，也希望能够五一能够打个翻身仗。
至于高鑫零售今年聚焦的最重要的几件事情是什么？我觉得首先不只是会员店，我觉得整个大润发体系我们还是会聚焦在商品力。所谓商品力，我们还是希望能够做出大润发自己的有我们差异化特点的给顾客创造健康快乐用户价值的商品，然后我们两周前也开了一个供应商大会，我们说我们希望未来顾客来大润发是来买大润发的菜，就是冲着我这个商品来大润发，而不是冲着我们卖场来大润发，因为这件事情是我们最重要的一件事情。
第二件重要的事情就是我们500个大卖场的升级改造，到线下购物的顾客人数在减少，所以我们要把我们的大卖场做的比我们所有的对手好很多，不要做成好一点点，好到我们顾客愿意多走一公里，电瓶车一踩多走一公里到大润发来，所以我们想把大润发门店做出逛的价值，就是那些有线下刚需的你要逛超市，他首先想到的或者唯一想到的就是大润发，所以是门店的改造升级是我们的第二个重点。
第三个的话，我觉得对于我们的线上，我们现在线上业绩的占比已经比较高了，但线上的竞争也是比以前更加激烈，我一直说线上的竞争距离只有一厘米，就是左边一个APP跟右边一个APP，所以他是赢者通吃，所以我们只能把我们线上的商品，我们的品质，我们的价格，我们的服务做到比我们对手好很多，才可能让顾客转到我们这边来，所以这是从高鑫零售视角，我们最重要的三件事情。
恰恰会员店是第四件事情，它是新业态的拓展，我们除了会员店的拓展，我们还有中超的拓展，这对我们讲是第四重要的事情，他是为未来沉淀我们的利润增长曲线，所以为什么刚才有朋友问你第一年能不能盈利？我这明确告诉大家三年内不允许盈利，因为他是为未来打造的业务。
提问：听了刚才的采访，我是不是可以理解为说我们不挑战模式，我们只挑战会员价值。公司在内部给到的资源，想了解一下具体是怎么来共推这件事情的。还有一个是大润发，我们高鑫零售的老大哥了，老大哥没入场，有个问题其实大家已经讨论很久了，现在这老大哥已经入场了，就有一个问题想从我们高鑫零售这个视角就想回答一下一个很简单的问题，会员店是不是大卖场转型的一个必然路径？
林：我们所有的创新业务都是站在巨人肩膀上去创新，我们不可能从0~1，像创业公司一样去做一个新的业务，我们拥有的资源是什么？是我们的品牌的优势，我们的商品力的优势，我们的供应链的优势，我们的组织能力的优势，我们线上履约能力的优势，我们的技术的力量，这些都是我们给到创新业务的鼎力的支持，包括你看这个店的物业，就是大卖场给他们，这个店的员工有一半以上是大卖场给他们的？哪个供应商没搞定，也是大卖场帮他们搞定？我说三年不允许他们盈利，这就是投资，这就是高鑫零售给他们的，所以对于创新业务我们是坚决的投入，坚决的投入。
我不认为大卖场的终点是会员店，我觉得会员店有它的用户价值，有会员店的目标顾客，我觉得如果说你找不到自己的目标，顾客找不到你的用户价值，你没有建立在自己的竞争力的基础上去做会员店，其他的投资是巨大的，当投资投下去之后，说不定颗粒无收。我认为大卖场有大卖场的用户价值，超市有超市的用户价值，小店有小店的用户价值，我觉得每一个业态要去找到自己的核心的目标用户，找到用户价值，包括大润发一定还是会继续发展的，所以我们还在开大润super，我们明天就在芜湖会开一家新的大润发，大润发也在继续发展。
提问：我有三个问题，第一个是其实仓储会员店对客群的要求还是挺高的，你像盒马他的第一家店在上海，开市客的第一家店在上海，山姆的第一家店在好像是深圳，然后富集的第一家店在北京，为什么我们的第一家店在扬州？如果拿物业改造来说，其实上海也有合适的物业，距上海很近的昆山，我们也有合适的物业对吧？
第二个问题，我发现我们跟别人不一样的地方是我们卖车，我们还有车胎，这是标准化门店以后，我们的标准化门店还是只是这个店的特色。
袁：第一个问题为什么选择扬州？因为看到之前我前面提到了，因为大润发在扬州的市场占有率很高，是一个有强心智的品牌。第二个扬州整个消费者那种呼唤消费升级，其实北上广深一直在升级了很久了，扬州现在呼唤升级的这种呼声还是很强烈的。第三个确确实实正好有一个恰当的物业，以及政府也非常欢迎我们这个项目落地，所以这是一种机缘巧合，所以就落地在扬州了。
第二个问题，卖车卖轮胎房，我在想首先新能源汽车，我们看到这里面看到我们大概有8个展厅，大概有十一二个新能源汽车品牌，新能源汽车现在已经概念上已经和之前不同，之前都是汽车。其实现在新能源汽车你就把它当成是一个大家电，那么也看到这种趋势进入购物中心，进入那种百货店也比较多，我们只是把现在最好销的这些新能源汽车品牌我们引进来。新能源汽车一般是家庭的第二台车，所以它是符合我们会员价值的这样一个定位，所以我们把这些品牌引进来销售。
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