作者：陈卓, 顾彦
今天，家乐福（需求面积:3000-15000平方米）内地首店停业了。
前几日，有媒体走访家乐福北京创益佳店时发现，店内多数货架空置，许多未售完的商品已用胶带打包好。门口张贴的最新公告显示，家乐福创益佳店因租约到期，将于3月29日起停止营业，消费者手中的家乐福购物卡可在北京区域其他门店使用。
家乐福北京创益佳店，图源：大众点评网友
这家位于北京三元桥商圈、老国展旁边的超市开设于1995年，具有划时代意义。它不仅是家乐福在中国的第一家门店，也是当时大陆市场第一家真正意义上的超级大卖场。
这样一家老店的告别让人唏嘘，但并不意外。因为早在今年春节前后，就有很多报道称，部分地区家乐福购物卡使用受限，货架空置或种类较少，不少都传出撤店消息。
不止家乐福，坏消息持续从线下大型商超传来：大润发母公司高鑫零售遭遇上市12年以来的首次亏损，营收也同比下滑；永辉超市财报显示，2022年预亏27亿，近三年闭店近400家；京客隆、华联股份公告也显示，2022年持续亏损······
曾经雄霸一方的商超巨头们，一时间集体陷入了“中年危机”。
问题并不是最近才出现，危机已在水面下酝酿许久。三年疫情的反复打击、线上电商的持续挤压以及消费人群的习惯转变，行业寒冬让大型线下商超也步履维艰，内部积累的矛盾像滚雪球一样越来越大，最终走向溃败。
“大厦将倾”
“赶紧买，东西不多了。”
事情最先在微博、抖音等平台发酵。在一则热传的视频中，一位中年大叔推着满满一购物车纸巾、食用油，急匆匆从沈阳家乐福北站店门口走出来。超市服务员不忘提醒拍视频者：“现在看着啥就买，赶紧买！”
类似视频引起热议后，不少媒体记者纷纷实地探访，发现这种情况并非个别现象。比如北京家乐福超市定慧桥店，也发现肉品生鲜、瓜果蔬菜、日用品等货架存在空置现象，仅有部分糖果可用购物卡结账，店内消费者也寥寥无几。
家乐福北京定慧桥店，图源：网络
一时间，全国多地的家乐福门店都爆出购物卡消费受限、部分货架空置情况，很多退卡失败或对消费体验不满的顾客在相关平台进行维权，涉及的地方包括北京、昆明、沈阳、大连、秦皇岛、无锡、青岛、呼和浩特等多个城市。甚至还出现了“家乐福将要退出中国部分城市”的传言。
面对风波，家乐福官方回应称，因疫情原因部分城市战略调整，引发一些城市退出谣言；“黄牛”的推波助澜，导致购物卡出现挤兑。
不过官方回应提到，因挤兑导致抢购造成的供应链压力，需要一个缓冲调整的窗口期。有相关零售业人士向媒体透露：“去年底业内就在传说，家乐福资金链断了。现在整体看起来，形势不是很乐观。”
曾经的行业龙头落入如此境地令人唏嘘。作为首家进入中国市场的外资零售巨头，家乐福以大卖场模式风光了十几年，2012年一度进入中国连锁超市前三强，高峰期有321家门店。但截至2022年6月底，家乐福门店只剩下151家，数量不到全盛时候的一半。
其实不止家乐福这种国际巨头，国内的一些大型商超也步履维艰。
比如素有“湖南超市龙头”、“民营商超第一股”的步步高超市，过去一年内曾多次传出破产、倒闭传言。不仅有消费者向媒体反映，部门门店货架空置、购物卡余额不知去哪花、有门店摆空箱子撑门店、亲眼目睹门店拆除，社交平台还流传出不少供应商组队讨债的照片和视频。
步步高也曾辉煌过。成立于2003年的步步高，在2008年登陆A股，上市后持续扩店，经营规模水涨船高，巅峰时期的2019年营收达到近200亿元。但疫情后公司营收连年下滑，2021年营收133.6亿元、亏损1.84亿元，2022年预亏13亿元。
面对业绩持续下滑和经营情况恶化，陷入危机的步步高在2022年底发布公告称，公司战略将做出重大调整。从2022年四季度开始，步步高通过关停并转有序从四川市场全面退出，江西的市场份额集中收缩至新余、萍乡、宜春三地，湖南、广西两省也将同步关停低效亏损门店。
进入2023年不久，步步高官宣易主，湘潭国资出手营救。1月15日晚间，公司公告称，步步高集团与湘潭产投投资签署了《股份转让协议》和《表决权放弃协议》，步步高的控制权将发生变更，湘潭产投将成为控股股东，湘潭市国资委成为实控人。
近年来实体零售艰难度日，各大线下商超皆是一片惨淡。
同花顺iFinD数据显示，2019-2021年及2022年1-9月，步步高、中百国际、人人乐、创新新材（原华联综超）等商超的营收均呈现连年下滑趋势。
不久前物美集团旗下多点Dmall的流血上市，让人们对行业内的残酷现状有了更深的认知。资料显示，多点Dmall成立于2015年，由“中国沃尔玛之父”、物美创始人张文中一手打造，公司聚焦零售商和品牌商数字化转型，定位“一站式全渠道数字零售解决方案服务商”。
作为传统零售拥抱互联网的一块试验田，多点Dmall不仅获得了物美系的全力支持，更拿到了众多投资机构真金白银的投入。招股书显示，多点Dmall从2015年至2021年共经历了6轮融资，总计融资金额超7亿美元，约为50亿元人民币。
经过多年发展，多点Dmall仍然深陷亏损泥潭。招股书显示，2019年至2022年前三季度，多点Dmall分别实现营收2.65亿元、4.87亿元、10.45亿元、11.02亿元，2019-2022年前三季度，分别亏损8.3亿元、10.9亿元、18.25亿元和4.81亿元，累计超42亿元。
症结难解
为何线下商超集体溃败？
过去三年的疫情是最直接的导火索，反复的疫情不仅直接拉跨了客流量，更冲击了线下商超的供应链。
在各家商家关于业绩下滑的公开回应中，疫情都是必然出现的关键词。比如近期，永辉预计2022年的净利润亏损为27.4亿元，业绩预亏主要原因就是受新冠疫情影响，较多门店短期暂停营业，主要城市居民线下门店的购物需求和消费心理均受到较大影响。
华联股份最新公告也显示，由于国内多地散发疫情，尤其是2022年第二季度北京受到疫情的冲击，公司旗下购物中心业务及影院业务的正常经营活动受到较大影响，导致公司2022年上半年度产生亏损。
将时间线拉长来看，电商业务的崛起和消费习惯的改变，其实早就开始蚕食线下商超的生意。
经历互联网十年和移动互联网十年带来的惊人变化，中国零售行业已经形成不可逆的“线下+线上”二元市场结构。国家统计局数据显示，2015-2020年，中国网上零售额从3.9亿增长到11.8亿，每年的同比增速都超过10%。
互联网巨头仍在锲而不舍地抢占线上零售阵地。即便天猫、京东、美团等先行者已各成气候，也挡不住抖音试水抖音超市，想要加入竞争分一杯羹。如今的线上商超，已经演变成巨头电商、物流、本地生活服务等各业态协同合作的团体作战。
佳世客中国区总裁朱菁曾分析：相信到2025年，线上和线下的消费比例可能会各自占到50%，而且线上的比例有可能未来会进一步被颠倒，最终线上消费规模大于实体。
选品管理、运营模式的落后，是线下商超不再吸引消费者的内在原因。
“当年，超市特别是大卖场这一新的零售业态进入中国市场时，之所以能横扫千军，主要就是靠独特的商品优势和不一样的开架零售形式。但在目前的市场环境下，大多超市的商品已经不再具备显著优势。”新零售专家鲍跃忠告诉亿欧新消费。
在选品管理上，传统线下商超的商品通常大同小异。“以新品的引入为例，目前传统线下商超的采购还是以‘坐商’为主，主要还是通过市场热线、同行调研、现有的经销商推荐、参加糖酒会等展会的形式进行。”亿欧旗下万店优品项目高级顾问彭珍介绍。
“这跟传统线下商超的运营模式息息相关，大型商超的采购需要负责200个左右的SKU，每个月都在疲于完成KPI，根本没有太多的时间和精力花在新品的引入上。而市场是一直在不断变化的，如果商超的选品机制和运营模式还是一成不变肯定是行不通的。”
在运营模式上，长期以来，传统大卖场和中小型超市采取向供应商收取费用的“上游盈利模式”。沃尔玛和家乐福就曾利用自身的市场优势地位，率先在中国市场向供应商收取入场费、上架费、陈列费、堆头费等，中国本土超市也基本沿用了这种收费方式。
各种费用叠加使得经销商承担的成本增加近50%，进而导致线下售卖的商品价格和线上比毫无优势。而且不管产品卖不卖得出去，商超都会先经销商收费，倘若最终商品最终卖不出，相应库存还要退给供应商。
这样的模式让线下商超巨头们过得非常“滋润”，自以为高枕无忧、缺乏竞争意识。但供应商、品牌商们早就深受其苦，因此一旦有线上或更好的渠道出现，他们在选择上就会出现明显偏移。
其实，面对外部疫情的影响和内部运营的受挫，近年来线上商超也都在积极自救。但疯狂开店等战略性失误，最终让积攒的内忧外患集中爆发。
家乐福、步步高、多点Dmall、永辉等，都曾因扩张过快陷入风险。比如步步高上市后，不仅加快扩张步伐开始收购别的商超，还构建起美采平价店和餐饮店两个新业态；但很快，随着全国土地、房租、人力成本的上涨，整个零售业如失去动力一般，步步高的营收增长也陷入了停滞。
多点Dmall在创立之初，也是以快速开店的姿态抢占新零售市场。2015年，多点Dmall获得了IDG资本1亿美元的天使轮融资。投资到位后，一年覆盖了全国20多个城市。多点Dmall原总裁张峰曾坦言：“这种快速扩张，很快就带来了问题，比如盈利模式不清晰，模式没有跑通。经过短暂震荡后，多点开始收缩战线。”
北京关庄地铁站内多点Dmall，陈卓/摄
快速扩张也拖跨了家乐福。公开资料显示，为了寻求迅速的业绩增长，家乐福在进入中国市场后一度快速扩张，但销量却跟不上扩张的速度，致使业绩在2017年后出现明显下滑。
迫不得已，2019年，身处资金危机当中的家乐福选择“卖身”苏宁，苏宁也以48亿元完成了家乐福中国80%股权的收购，成为家乐福中国实际操盘人。
但被收购并未给家乐福带来新的增长活力，尤其在苏宁因自身业务疲弱陷入流动性危机后，更无力助家乐福脱困。“家乐福在被苏宁收购之前就已经亏损了，需要外部输血。”鲍跃忠表示，“但苏宁收购家乐福后，自身情况也变得非常严峻，完全没有能力给家乐福输血。”
一位华南市场生鲜企业负责人曾表示：“家乐福被苏宁收购后资金链不稳定，一直拖欠货款。”公开资料显示，2019-2021年家乐福加速关店，分别关闭门店3家、20家、26家。
路在何方
面对加速洗牌的残酷市场，线下商超需要一场彻底的革新。
首先，新零售业态下，“线上+线下”的融合是必然趋势。
一些传统商超尝试自建“线上+线下”的融合渠道。比如物美自建了多点Dmall这样的第三方平台，帮助其线下超市进行数字化管理和线上配送；永辉也自主研发了全链路零售数字化系统“YHDOS”，涉及线上和线下，包括派单、仓储，供应链、物流等的路径规划。
还有一些传统商超选择与互联网平台合作，进行即时零售的探索。近年来，包括永辉、沃尔玛、华润万家、物美、京客隆等在内的线下传统商超纷纷选择与京东到家这样同城业务配送平台合作，也有一部分商超和便利店等联手美团，希望通过“最后一公里”范围的即时零售激活业务。
其次，一些商超也开始面对新人群、新消费趋势尝试新的运营模式和业态，线下商超正在探索会员店、折扣店或临期店等的更多可能。
比如国际零售巨头沃尔玛旗下的高端会员制商店山姆会员商店，已经成为行业争相效仿的样板。
通过“会员制+低毛利率”的高端会员制，山姆建立起差异化竞争优势，在扩张的同时不断加筑“商品质优价廉“，吸引消费者成为付费会员实现盈利。同时，山姆不断丰富App端“山姆会员商店”，并通过山姆京东旗舰店，为会员提供更多线上购买渠道。
这让沃尔玛的零售业务保持繁荣。最新财报显示，2023财年第四财季，沃尔玛中国净销售额增13.5%，山姆会员商店和电商业务持续表现出色；2023财年第四财季，山姆会员店净销售额同比增长11.3%，会员收入同比增长7.1%。
看到会员制商店的潜力后，国内的盒马、Fudi等纷纷效仿。不久前，高鑫零售也宣布，旗下“M会员商店”全国首店进驻江苏扬州，并将于4月28日正式开业。高鑫零售CEO林小海介绍，M会员商店将作为新创独立品牌与主力品牌大润发并行运营。
高鑫零售“M会员商店”，图源：高鑫零售
会员店究竟有什么魔力？鲍跃忠认为，主要还是商品差异化优势所带来的优势。比如Costco为了持续留住会员消费，依托目前全球化商品采购能力、供应链能力形成了重要的商品差异化优势，以及符合其目标顾客消费需求场景的商品表现方式。
县域经济可能也是线下商超新的增量市场。
彭珍提供了这样一个案例，她在考察山东省莱州市的社区生鲜店“莱丰良品”时发现，这样一家拥有21家连锁门店的社区生鲜店，却有20万的会员，一年能实现1.5亿元的营业额。“这可能是一二线城市的大企业看不上的数字，但是对于一个人口只有80万的县域市场来说相当可观。”彭珍解释。
这传递出一个不可忽视的信号：伴随县域经济的崛起，四五线城市商超依然具备活力。
近年来，越来越多年轻人逃离北上广，回到县城开启新的生活。加之国家持续推进乡村振兴和新型城镇化建设下，中国县域经济被持续唤醒。在全中国1800多座县城中，新的商超业态正在落地生根。
最后，围绕“商品力”，线下商超也在搭建供应链，打造自有品牌。
科尔尼数据显示，纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的30%以上。因为自有品牌不仅可以给消费者提供高性价比的选择，还可以帮助零售商提升5%-15%的毛利。
近年来，中国消费者对自有品牌的认知度也显著提高。相关调研显示，在被调研的消费者中，知道自有品牌概念的比例从2019年的74%提升到了2021年的92%；10个消费者中有9个表示愿意尝试零售商自有品牌，5个消费者在未经提示的情况下能准确说出一个零售商自有品牌的名称。
国内的零售商们都开始重视自有品牌。比如，盒马2022年11月公布的数据显示，其自有品牌的销售占比达到35%；公开资料显示，山姆和好市多（Costco）在中国的自有品牌占比也均超过30%，进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是超过60%。
鲍跃忠也认为：“零售的本质就是卖商品。一家零售企业、超市企业的核心竞争力主要就是靠商品力。只有你的商品有明显的差异化优势，才能谈得上具备一定的竞争优势。”
尾声
国内商超经历了近40年的快速发展。
从20世纪80年代初的萌芽，到千禧年之后的高速发展，再到经历电商冲击的下行期，最终实现线上线下的融合发展，线下商超走过了四大发展阶段。线下商超的行业形态也从以国资和外资为主导，演变成互联网和民营企业互相加速融合。
不管行业如何快速迭代，作为消费的重要场景，线下商超始终具有潜力。
“什么样的形式有助于线下商超，没有标准答案，还得看地域、消费者人群定位以及商超自己的商品力和运营能力。商超跟人一样，没有两个一模一样的人，很多成功不可复制，只有适合自己的才是最好的。”彭珍这样认为。
参考资料：
1、《大厂“抢”超市，线下商超慌不慌？》，连线insight
2、《线下实体商超的蜕变》，辽阳市农林牧渔产业商会
3、《重振商超，山姆、奥乐齐都用了这招》，新零售商业评论
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