【大河报·大河财立方】（记者 杨霄 实习生 杨萨 文 朱哲 摄影）身边的悦来悦喜便利店越来越多了，它缘何被郑州人高度接受？
3月18日，河南省商业行业协会&大河财立方开启2022年“中原新商业名企直通车”系列参访活动，首站选在河南悦来悦喜商贸有限公司（以下简称悦来悦喜）。据了解，截至2021年年末，悦来悦喜旗下店铺超600间，已是河南第一大本土便利店品牌。早在2019年，悦来悦喜就进入了江苏市场，成为“走出中原”、跨区域发展的第3家河南商企。
本次活动参与者由商界老兵和新锐力量共同组成，他们有省会郑州商界的老牌领军人物，有河南商业的中坚力量，还有势头正劲的本土原创品牌代表，当日共同走进“悦来悦喜”，为公众深度探析企业的发展之道。“直通车”系列活动是协会、媒体、企业之间互动的一种尝试和探索，未来也将创新更多方式，为中原商界提供更多交流互动的窗口。
悦来悦喜成为河南本土第一大便利店品牌，它盈利了吗？
创业6年的悦来悦喜，盈利了吗？
该公司总经理刘瑞峰坦言，2021年，悦来悦喜全年实现营收规模约10亿元，但公司全盘盈利仍是努力的目标。自2015年创立以来，该公司坚持对四大资产模块进行重资产投入：店网、央厨（原阳悦之丰央厨工厂）、物流（含冷链）、信息系统等。2018年11月，该公司零售门店过百家，2019年进入投资高峰期，在河南、江苏两省市场双线布局。但受疫情影响，该公司拟在上年度完成的“千店计划”被迫延期。
值得一提的是，悦来悦喜旗下直营门店占比高达90%，在国内同业显得相当另类。在国内，多数内外资便利店品牌商选择自持门店的比例，通常不超过三成。如7-11，三全食品是其区域特许经营加盟商之一，河南区7-11门店均有三全食品投资，7-11获取特许加盟收益（含供应链输入）及门店经营抽佣。
而悦来悦喜坚持重资产投资，是对开放加盟体系保持谨慎，抑或是该公司特许加盟模式仍待完善。但这更说明，其背后资方压根“不差钱”，也为悦来悦喜设定了强悍且超长纵深的战略规划。
“便利店业态的兼容性很强，达到千店规模后即能开启平台化发展。在门店、央厨、物流等多个维度，悦来悦喜希望打开多个垂类业务。”刘瑞峰以央厨工厂悦之丰举例，当前，该工厂的产能不仅足以支撑悦来悦喜门店，同时，悦之丰已在独立接单，这包括胖东来等知名商企的定制服务。另在门店层面，悦来悦喜店网将是一面很好的“商品橱窗”，为国内外更多新锐消费品进入市场提供了良好的合作机会。
悦来悦喜背后资方是谁，为何要挑战零售业“高阶”业态？
早年间，业界盛传悦来悦喜幕后资方是水泥商，并非空穴来风。
刘瑞峰介绍，湖波投资控股集团有限公司（以下简称湖波控股）是悦来悦喜的投资公司。湖波控股旗下核心资产是安阳湖波水泥，它是河南三大水泥建材制造商之一。
2015年前，湖波控股着手探寻跨界投资新方向。刘瑞峰称，之所以会跨界切入便利店行业，是当年从国内外零售业变局趋势做的研判。在网购消费冲击下，大型传统实体店必然受到冲击。与此同时，城市经济越是发达，上班族的工作生活就越忙碌，他们不希望在即时性消费上浪费太多时间，就近、便捷、商品对味、即买即得、有温度的服务，将是年轻消费者的新需求，他们也将会从价格敏感跳转至价值首选。
换一维度看，彼时在河南零售市场，便利店领域投资虽出现了首轮高潮，却无一家标准的24小时便利店品牌，这次，抑或是破解便利店在郑州市场的生存模式、创立本土新品牌的好机会。
不过，跨界投资必会面临诸多挑战。相比传统百货和大卖场超市，便利店投资对城市经济的把握、对消费群体的定位、对商品资源的控制力等，需要更高阶的把控力。这一市场领域并不缺凭一腔热血“拓荒”的投资先辈，缺的是不做“先烈”的有实力者。
客观来看，2019年前的悦来悦喜处在徘徊期。这包括，从“前店+后厂”模式构建、单店控损、店网规划、团队专业化、供应链优化，以及对消费市场习惯的培养等的摸索，更不乏“老司机”对这位外行入局新手的重重审视，其中滋味，悦来悦喜团队必有很深的体会。
在刘瑞峰看来，悦来悦喜能够发展成今天的模样，是整个团队多了一份探索的果敢和坚守的韧性。当然，公司在未来实现盈利，才是最好的答案。
“便利店PK”引领新商战，悦来悦喜是拼“千店”还是拼内功？
3月18日，“中原新商业名企直通车”参访团来到悦来悦喜总部所在的建正东方中心，发现了一个极有意思的现象：这片密集的写字楼群中，竟有两家便利店品牌总部同在此办公，同时，还有五六个便利店品牌在贴身近战：悦来悦喜在百米内连开两店，每一天、便利蜂“门对门”竞争。
有参访队员在现场打趣，这几栋写字楼里的上班族有口福了：一周早餐、午饭被一群便利店安排得妥妥当当，天天不重样。
这是当下郑州便利店市场投资竞争的缩影。自去年年末，山西唐久入郑开店后，整个河南商界对郑州便利店之战颇有期许：这届选手都挺“面生”，不妨见识一下它们的实力。
在刘瑞峰看来，当前，郑州市场上的便利店饱和度，远不及国内沿海城市。不过，竞争对手数量已足够切磋，同业之间可以有的放矢竞合发展。比如，引导消费者到便利店消费的兴趣，比如，在局部市场，各家从门店规模到经营内功等方面充分较量。
在座谈会上，有参访团成员提出，无论零售业的门店业态如何变化，同业竞争永远不会脱离三个维度：选址、供应链、服务。选址，拼的是发现目标用户群的能力与投资能力；供应链，拼的是把合适的商品卖给合适的消费者；服务，是把消费者引入、黏住的综合能力。
刘瑞峰对此认同。他称，相比国内同业，今天的悦来悦喜在省内不仅拥有店网规模优势，同时，在门店运营专业化能力、供应链体系上并不逊色。在悦之丰央厨中生产的饭团、三明治、包子，不但有其独特风味，而且全程冷链运输，能够准时抵达门店、上架。每份餐食都有清晰的销售时间表，过期销毁。
据了解，20岁至35岁的城市年轻女性，是悦来悦喜核心消费群。围绕这一客群，悦来悦喜的门店布局、供应链服务在不断优化适应力、强化匹配度。
如刘瑞峰所言，悦来悦喜渠道在每月都有5%～10%的商品淘汰率。如果消费者需要它是个咖啡店、面包店，那就把它变成这样！但不管门店经营如何变化，它的本源是零售服务，用适配的商品高度贴合目标客群的即时性消费需求，这是便利店的生存价值所在。
责编:史健 | 审核:李震 | 总监:万军伟
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